Cet essai ne prend position dans aucun des débats qu'il cite en exemple, ni sur le climat, ni sur la guerre, ni sur l'économie. Il ne dit pas que le consensus a tort. Il s'appuie sur la théorie de l'information, la psychologie sociale et l'économie pour poser une question plus en amont : que vaut l'avis d'un conseiller dont on pouvait prédire la conclusion avant qu'il ne l'ouvre ? La thèse vise une structure, pas un camp. Elle frappe aussi bien le conformiste que le contrarien de métier, et elle commence par celui qui l'écrit.
« La sagesse de ce monde enseigne qu'il vaut mieux, pour sa réputation, échouer avec les conventions que réussir contre elles. » La phrase est de Keynes [1], et il parlait des financiers ; mais elle décrit une loi qui déborde de très loin la finance. Elle dit pourquoi tant de gens compétents, sincères, parfois brillants, finissent par dire exactement la même chose au même moment, et pourquoi cette unanimité, loin d'être rassurante, devrait nous mettre en alerte.
Posons la scène. Il fait une chaleur d'étuve, et votre fil d'actualité professionnel se met à l'unisson : il faut décroître, il faut renoncer, il faut tout réorganiser dans l'urgence. Un autre jour, c'est une guerre qui éclate, et le même fil, du jour au lendemain, partage la même indignation, les mêmes verdicts, le même vocabulaire. Les avis affluent, signés de consultants, d'experts, de cabinets prestigieux. Et vous, qui devez décider, vous constatez une chose troublante : vous auriez pu rédiger leurs conclusions vous-même, la veille, sans les lire. Vous le saviez déjà. Alors à quoi servent-ils ?
Voici la question que cet essai pose, et il la pose à tous, en commençant par celui qui l'écrit : si je peux prédire l'avis d'un conseiller avant qu'il ne parle, qu'est-ce que je lui achète au juste, son jugement, ou son obéissance au moment ?
1. La valeur d'un avis, c'est sa surprise
Il faut commencer par une idée venue d'une discipline qu'on n'attendrait pas ici, la théorie de l'information. En 1948, Claude Shannon a donné de l'information une définition mathématique d'une précision déconcertante [2] : l'information contenue dans un message se mesure à la quantité d'incertitude qu'il dissipe. Un message dont vous connaissiez déjà le contenu ne vous apprend rien, par définition. Sa valeur informationnelle est nulle. Plus un message est prévisible, moins il porte d'information ; plus il est surprenant, plus il en porte.
Transposez. Un avis que vous pouviez deviner ne réduit aucune de vos incertitudes, puisque vous le portiez déjà. Il peut vous flatter, vous rassurer, vous conforter, mais il ne vous apprend rien. Et un conseiller dont la conclusion est entièrement déterminée par l'air du temps est, au sens strict, un canal qui ne transmet aucun signal : il répète à sa source ce que sa source lui a soufflé. On appelle cela un écho, pas un avis.
La valeur d'un jugement se mesure donc à son écart avec ce que vous croyiez déjà savoir. C'est contre-intuitif, parce que nous confondons sans cesse deux satisfactions très différentes : celle d'avoir raison et celle d'apprendre quelque chose. Le conseiller qui vous donne raison vous procure la première et vous prive de la seconde. Il vend du réconfort sous l'étiquette de l'expertise. Or le réconfort ne vous aide jamais à décider mieux : il vous aide seulement à vous sentir mieux d'avoir déjà décidé.
D'où une règle inconfortable : plus une opinion est répandue dans votre milieu, plus la probabilité est forte qu'un conseiller qui la partage vous la rende par simple mimétisme, et non parce qu'il l'a éprouvée. L'unanimité n'est pas une preuve. C'est, le plus souvent, le symptôme qu'on a cessé de vérifier.
2. Pourquoi tout le monde dit la même chose
Reste à comprendre comment se fabrique cette unanimité, car elle ne tombe pas du ciel. Deux mécanismes, l'un psychologique, l'autre social, suffisent à l'expliquer presque entièrement.
Le premier a été mis en évidence par Solomon Asch au début des années 1950 [3]. Le dispositif est célèbre : on demande à un sujet de comparer la longueur de traits, tâche d'une facilité enfantine. Mais il est entouré de complices qui, à voix haute, donnent tous la même réponse fausse. Résultat : une proportion considérable de sujets renie le témoignage de ses propres yeux pour s'aligner sur le groupe. Non parce qu'ils sont sots, mais parce que le coût de la dissonance avec le groupe est immédiat et ressenti, tandis que le coût de l'erreur est lointain et abstrait. L'être humain est ainsi fait qu'il préfère souvent se tromper avec les autres que d'avoir raison seul.
Le second mécanisme est plus retors, et l'économiste Timur Kuran lui a donné son nom : la falsification des préférences [4]. Dans tout milieu où certaines opinions sont récompensées et d'autres pénalisées socialement, les gens expriment en public ce qui est approuvé et gardent pour eux ce qu'ils pensent. Chacun, observant le silence des autres, surestime l'adhésion réelle au consensus et se censure d'autant plus. Le consensus que vous observez n'est donc pas la somme des convictions, c'est la somme des prudences : large en surface, souvent creux en profondeur. C'est ce qui explique ces retournements brutaux où une opinion donnée pour majoritaire s'effondre en quelques semaines. Elle n'avait jamais été aussi solide qu'elle le paraissait ; simplement personne n'osait être le premier à le dire.
« Sous le règne de la falsification des préférences, l'opinion publique repose sur des mensonges que chacun croit être les vérités de tous les autres. » Timur Kuran, Private Truths, Public Lies (1995)
La conséquence, pour qui doit décider, est sévère. Le consensus de votre milieu professionnel ne vous renseigne pas d'abord sur la réalité ; il vous renseigne sur ce qu'il est, ce jour-là, prudent de dire dans votre milieu. Confondre les deux, c'est prendre la météo des réputations pour la carte du monde.
3. Le conseiller n'a aucune raison de dévier
On objectera que le consultant, lui, est un professionnel : payé pour son indépendance, il devrait résister à ces pentes. C'est ignorer que ses incitations le poussent exactement dans l'autre sens, et qu'il faut un caractère rare pour y résister.
Revenons à Keynes. S'il vaut mieux échouer avec les conventions que réussir contre elles, c'est que les deux erreurs ne se paient pas du même prix. Le conseiller qui se trompe en suivant le consensus ne perd rien : l'époque entière partage sa faute, et le client ne lui en voudra pas puisqu'il aurait pris le même chemin. Celui qui se trompe en s'écartant du consensus, lui, est ruiné : on lui rappellera son erreur pour des années. Se tromper en groupe est gratuit ; se tromper seul est mortel. Aucun calcul rationnel d'un homme soucieux de sa carrière ne plaide pour l'originalité.
C'est ici qu'intervient le concept que Nassim Taleb a remis au centre, le skin in the game [5], qu'on traduit mal en français par l'idée d'y risquer sa propre peau. Le conseiller conforme conseille sans rien risquer en propre. Si son avis se révèle faux, c'est le client qui perd l'usine, le marché, les emplois ; lui repart avec ses honoraires et sa respectabilité. La décision et sa conséquence ont été soigneusement séparées : l'un décide, l'autre paie. Or un avis qui n'engage pas celui qui le donne n'est pas un jugement, c'est une opinion gratuite déguisée en expertise.
« Ne demande jamais son avis à quelqu'un qui ne supporte aucune conséquence s'il se trompe. » Nassim Nicholas Taleb, Skin in the Game (2018)
L'économie a un nom pour cette dissociation : le problème principal-agent [6]. Les objectifs de l'agent (le conseiller), sécurité de sa réputation, fidélité du client, appartenance à son milieu, ne coïncident pas avec celui du principal (le décideur), qui ne veut qu'une chose : voir juste. Le conformisme n'est donc pas un défaut moral du consultant, c'est la solution optimale au problème tel que ses incitations le posent. Il se comporte rationnellement. C'est le décideur qui se trompe de produit, en croyant acheter du jugement là où on ne lui vend que de la couverture.
| Le conseiller exposé | Le conseiller conforme | |
|---|---|---|
| Ce qu'il optimise | la justesse de son avis | la sécurité de sa réputation |
| Qui paie s'il se trompe | sa crédibilité, parfois sa bourse | le client, jamais lui |
| Ce qui tient son jugement | le risque d'avoir tort tout seul | l'approbation du milieu |
| Ce que vous apprenez en l'écoutant | quelque chose que vous ignoriez | ce que vous saviez déjà |
L'adage de la vieille informatique d'entreprise résumait tout : « personne ne s'est jamais fait virer pour avoir acheté IBM. » On ne choisissait pas le meilleur fournisseur, on choisissait celui dont l'échec serait pardonnable. C'est très exactement ce qu'on achète à un conseiller conforme : non pas la meilleure décision, mais la décision dont l'échec ne pourra être reproché à personne.
4. L'expert d'autant plus sûr qu'il se trompe
On pourrait croire que la notoriété protège de ce travers, que l'expert le plus reconnu est le plus fiable. Les données disent l'inverse, et c'est l'un des résultats les plus dérangeants des sciences sociales contemporaines.
Pendant vingt ans, le psychologue Philip Tetlock a soumis des centaines d'experts politiques et économiques à un test simple : prédire des événements de leur domaine, puis vérifier [10]. Le verdict, publié en 2005, est sans appel : la performance moyenne des experts dépasse à peine le hasard, et surtout, plus un expert était médiatique, sûr de lui et présent dans les débats, moins ses prédictions étaient justes. La célébrité, dans ce métier, est un indicateur négatif de fiabilité.
Tetlock reprend une image d'Isaiah Berlin, empruntée au poète grec Archiloque : il y a les hérissons, qui savent une seule grande chose et ramènent tout à elle, et les renards, qui savent une foule de petites choses et bricolent [7]. Les hérissons font les meilleurs invités de plateau, parce qu'ils ont un message clair, répétable, et qu'ils ne doutent jamais. Ce sont aussi les pires prévisionnistes, précisément parce qu'ils plient la réalité à leur idée unique. Le marché des experts récompense la confiance et la simplicité, c'est-à-dire exactement ce qui dégrade le jugement.
« Ce qui distingue les bons prévisionnistes, ce n'est pas ce qu'ils croient, c'est la façon dont ils pensent : avec doute, nuance, et la disposition à changer d'avis. » d'après Philip E. Tetlock, Expert Political Judgment (2005)
Voilà qui complète le tableau précédent d'une touche cruelle. Non seulement le conseiller conforme ne vous apprend rien, mais le système de réputation qui le rend visible sélectionne en priorité les plus assurés, donc les moins fiables. Vous ne recevez pas seulement l'avis le plus prévisible : vous le recevez de la bouche de celui qui doute le moins, et qui pour cette raison même a le plus de chances de se tromper.
5. Le piège symétrique : le contrarien est un conformiste inversé
Arrivé ici, le lecteur sent monter une tentation, et il faut la désamorcer tout de suite, car c'est elle qui sépare cet essai d'un simple éloge de la dissidence. Si l'avis conforme ne vaut rien, alors, se dit-on, l'avis qui contredit le consensus vaudrait quelque chose. C'est faux, et le comprendre est le cœur de la thèse.
Reprenons Shannon. Ce qui prive un avis de valeur, ce n'est pas qu'il soit d'accord avec le consensus, c'est qu'il soit prévisible. Or le contrarien systématique, celui qui prend par principe le contre-pied de l'opinion dominante, est tout aussi prévisible que le conformiste : il suffit de connaître le consensus pour connaître sa position, il dira l'inverse. Son avis est entièrement déterminé par celui qu'il combat. Il ne pense pas par lui-même ; il pense en négatif. Sa boussole n'indique pas le nord, elle indique l'opposé de la foule, ce qui revient à se laisser guider par la foule, au signe près.
Le climat n'est ici qu'un exemple, et l'essai ne tranche pas la science : celui qui répète mécaniquement qu'il faut tout arrêter parce que c'est l'évidence du moment, et celui qui ricane par réflexe que tout cela est une lubie, sont logés à la même enseigne. Aucun des deux ne vous a livré un jugement ; tous deux vous ont livré une appartenance, et ces appartenances se prédisent aussi facilement l'une que l'autre. C'est pourquoi le contrarianisme de métier, sur les réseaux comme dans les cabinets, n'est pas l'antidote au conformisme : c'en est la doublure. Même dépendance à l'opinion d'autrui, drapée dans le costume du courage.
| Type de conseiller | Peut-on prédire sa conclusion ? | Ce qu'il transmet |
|---|---|---|
| Le conforme | oui, c'est le consensus | une appartenance |
| Le contrarien systématique | oui, c'est l'inverse du consensus | une posture |
| L'indépendant | non, il faut l'écouter pour le savoir | un jugement |
Ce qui a de la valeur, ce n'est donc ni l'accord ni le désaccord : c'est l'indépendance du processus. Le conseiller précieux est celui dont vous ne pouvez pas deviner la conclusion à partir de son camp, parce qu'elle ne dépend pas de son camp, mais d'un examen qu'il a mené et que vous n'avez pas mené. Parfois il confirmera le consensus, parfois il le contredira, et c'est justement parce que vous ne savez pas d'avance lequel qu'il vaut la peine d'être écouté.
6. Ce que le décideur achète, et ce qu'il détruit
Il serait trop facile de tout mettre sur le dos des conseillers. Le décideur n'est pas une victime passive de cette mécanique : il en est le commanditaire. Car le conseil conforme se vend bien parce qu'il s'achète bien.
Le psychologue Irving Janis a décrit le mécanisme sous le nom de groupthink, la pensée de groupe [8], en étudiant des fiascos politiques comme le débarquement de la baie des Cochons. Lorsqu'un décideur s'entoure de gens qui partagent ses vues et récompensent l'harmonie plus que la justesse, le groupe développe une illusion d'unanimité, marginalise le doute, et fonce vers la catastrophe avec une belle assurance collective. Le dirigeant qui n'aime entendre que ce qui le conforte finit toujours par l'obtenir : il ne reste autour de lui que ceux qui le confortent. Il a construit, sans le vouloir, une machine à fabriquer son propre angle mort.
C'est qu'un avis indépendant a un coût émotionnel immédiat : il dérange, il ralentit, il oblige à reconsidérer. Le conseil conforme, lui, est doux à recevoir : il valide, il accélère, il déculpabilise. La pente naturelle penche du mauvais côté, et il faut un effort délibéré pour la remonter. Demander à être contredit n'est agréable à personne ; c'est pourtant la seule façon de tester une décision avant que la réalité ne s'en charge, à un prix bien plus élevé.
John Stuart Mill l'avait dit une fois pour toutes, à propos des opinions qu'on ne discute plus parce que tout le monde les tient pour acquises [9]. Une vérité qu'on n'examine plus, qu'aucune contradiction ne vient plus éprouver, ne reste pas une vérité vivante : elle se dégrade en dogme mort, qu'on récite sans plus comprendre pourquoi il serait vrai. Le consensus non contesté n'est pas le repos de la pensée, c'en est la mort lente. Et le conseiller qui se contente de l'entretenir n'est pas le gardien d'un savoir, il en est le fossoyeur poli.
« Celui qui ne connaît que sa propre thèse de l'affaire en sait peu de chose. » John Stuart Mill, De la liberté (1859)
Ce que le décideur croit acheter en exigeant qu'on le conforte, c'est de la sérénité. Ce qu'il achète en réalité, c'est la destruction lente de sa propre capacité à voir. Il paie pour qu'on lui retire, un conseil après l'autre, ses derniers contradicteurs.
7. L'outil : « pouvais-je prédire sa conclusion ? »
De tout ceci ne sort pas un verdict, mais un outil, et il tient en une question qu'on peut poser devant n'importe quel avis, à commencer par le sien propre : avant qu'il ne parle, pouvais-je prédire ce qu'il allait dire ?
Si la réponse est oui, alors peu importe que cet avis soit conforme ou contrarien, savant ou populaire, flatteur ou cinglant : il ne vous a rien appris, parce que vous le portiez déjà. Vous pouvez le ranger pour ce qu'il est, un signe d'appartenance, et chercher ailleurs ce qui vous manque. Si la réponse est non, si vous avez dû l'écouter vraiment pour savoir où il allait, alors vous tenez peut-être quelqu'un qui pense, et son désaccord comme son accord ont du prix.
À cette première question, on en ajoutera une seconde, héritée du skin in the game : que lui en coûte-t-il, à lui, s'il se trompe ? Un avis prévisible et sans conséquence pour celui qui l'émet est un avis qu'on peut tenir pour décoratif. Un avis imprévisible, et dont l'auteur partage avec vous le risque de l'erreur, mérite qu'on s'y arrête, même et surtout quand il dérange.
« Le malheur de ce monde, c'est que les imbéciles sont sûrs d'eux et les gens sensés pleins de doutes. » Bertrand Russell, The Triumph of Stupidity (1933) [16]
On peut résumer la démarche en trois temps. D'abord, repérer ce que je crois déjà savoir, mon point de départ. Ensuite, mesurer l'écart de l'avis avec ce point de départ : c'est cet écart, et lui seul, qui porte de l'information. Enfin, vérifier qu'il vient d'un examen propre et non d'un réflexe de camp, pour ou contre la foule. Ce qui survit à ces trois filtres est rare. C'est précisément pour cela que ça vaut cher.
Le test ne dit jamais qu'une opinion conforme est fausse : le consensus a souvent raison, et c'est même pour cela qu'il est le consensus. Il dit seulement ceci : tant que je n'ai pas vérifié que mon conseiller pouvait, le cas échéant, me dire le contraire de ce que tout le monde dit, je n'ai aucune raison de croire que son accord avec tout le monde m'apprend quoi que ce soit. Un oui qui ne pouvait pas être un non n'est pas une réponse. C'est un écho.
Conclusion : préférer celui qui pourrait vous contredire
Au terme de ce chemin, l'outil livre ce qu'il éclaire, sans décider à votre place.
Peut-être qu'une grande part de ce que nous appelons expertise n'est pas du jugement du tout, mais le reflet poli de l'air du temps, vendu au prix du jugement. Non par malhonnêteté, le plus souvent, mais parce que tout y pousse : la peur de se tromper seul, la douceur d'être approuvé, l'absence de tout coût pour celui qui se trompe avec son époque. Le conseiller conforme et le décideur qui le réclame forment un couple parfait, uni par le même désir d'être rassurés plutôt qu'éclairés.
Si c'est juste, alors le décideur lucide ne cherchera pas le conseiller qui pense comme lui, ni celui qui pense systématiquement contre les autres, mais le rare oiseau dont il ne peut pas prévoir la conclusion, parce qu'elle naît d'un examen et non d'une appartenance. Celui-là le dérangera souvent. Il lui fera perdre du temps, lui retirera le confort de l'unanimité, l'obligera à reconsidérer ce qu'il croyait acquis. Et c'est exactement à cela qu'on le reconnaîtra : un conseiller qui ne vous coûte aucune gêne ne vous apporte probablement aucune information.
La prochaine fois qu'un avis vous procurera le doux sentiment d'avoir déjà raison, ne vous demandez pas s'il est compétent. Demandez-vous si vous auriez pu l'écrire vous-même la veille. Et si la réponse est oui, demandez-vous ce que vous payez, au juste, pour qu'on vous répète ce que vous savez déjà.
